（二）舍近谋远观 所谓舍近谋远观就是企业家在战略思维时，正确处理眼前和长远利益的关系，在眼前利益和长远利益出现矛盾时，敢于舍去眼前的一些利益，而谋求长远性战略利益的思维方式。 在运用“舍近谋远观”处理企业战略发展问题时，许多优秀的企业家都有其独到的思维和做法，中国建材集团前董事长宋志平更是独创了颇有新意的“老母鸡理论”，对指导中国建材正确处理眼前利益和长远利益产生了积极作用。2006年，中国建材在香港上市后，正式吹响了“大水泥”战略的号角。“第一战”就是在徐州，对手是中国水泥的龙头企业——海螺集团，双方当时在徐州及其周边的价格战是“红海战略”。两家企业卖给高速公路公司的水泥价格都低过成本，而当时徐州海螺有一条万吨生产线，中国建材在徐州有两条生产线，一条是五千吨线，一条是三千七百吨大马拉小车效率很低的线，打到最惨烈的时候，中国建材九个搅拌站客户丢掉了六个半。面对万分危急的局面，宋志平在回忆时说：“怎么办，想来想去只有联合重组”，“因为中联水泥（中国建材旗下水泥企业）的市场集中在徐州枣庄一带，如果徐州市场被海螺占领，枣庄就会沦陷，鲁南也会撑不住。所以从战略上讲，徐州对中国建材全盘的水泥计划很重要。当时对于海螺来讲，是一条水泥线该怎么做的问题，而对于中国建材来讲，则关系到“大水泥”战略能否做下去的问题。基于对企业发展长远的战略考量，宋志平最终下定决心，由中国建材收购徐州海螺。经过多轮谈判，最后基于“战略溢价”的高度，商定以9.6亿元重组徐州海螺。由于几乎拿出香港上市募集到的资金的50%来做这次收购，有人认为中国建材亏了，多付了钱。但具有长远思维的宋志平却用他自己独创的“老母鸡理论”来说服大家正确处理眼前利益与长远利益的关系。他说：重组海螺，当下是多付了一些钱，但“重组会下蛋的母鸡，我们收来之后，可以多给一两个月鸡蛋钱，不能斤斤计较。过一两个月，蛋不就都是我们的了吗？”这一看似简单的“老母鸡理论”，其实正是宋志平董事长对眼前利益和长远利益辩证思维的形象化表述，“多给一两个月鸡蛋钱”，就是我们要让出一些眼前利益，“过一两个月，蛋不就都是我们的了吗”就是我们获得的长远利益。如果中国建材不让对方当下获得溢价收入，就很难获得战略性重组的成功。如果战略性重组不能成功，两家必然是鱼死网破。对于海螺而言只是眼前亏损了一条生产线，而对于中国建材则是失去了“大水泥”战略发展的长远未来。事实证明，收购海螺之后，当地的水泥价格恢复性地上涨了30元，仅用半年时间，中国建材就多赚了3亿的利润，弥补了企业收购的溢价，中国建材的H股也从2.75元一路飙升至39元。 古人云：“不谋万世者，不足谋一时。”宋志平正是深刻理解“一时”与“万世”，“舍近”与“谋远”的辩证关系，才会在做出重大决策时放弃一些眼前利益的“舍近”抉择。中国建材通过重组，在获得工厂、技术的同时，更获得了长远的“市场的潜在价值”“大水泥”战略，也由此迈出了战略制胜的第一步。为今后在浙江及东南部收购150多家水泥企业，组建和壮大南方水泥打下了坚实的战略基础，更为以后组建西南水泥、北方水泥从而形成四大水泥集团的战略布局打赢了开局之战。中国建材联合重组，推动中国水泥产业发展的案例，也正式入选美国哈佛大学案例库，走进世界一流大学的课堂。 因此，企业家在处理眼前利益与长远利益，在处理“舍近”与“谋远”关系时，一是在眼前利益与长远利益起冲突时，要优先“谋远”，考虑长远利益；二是要在长远利益为大前提下，要敢于和善于“舍近”，懂得如何“艺术”地“吃一些'眼前亏’”；三是要用辩证思维正确处理好“舍近”与“谋远”的关系，并要善于将眼前“舍”的一个个小利益，有机地转化成为服务长远利益的势能，将一个个量变积累，最终演化成战略性的质变，求得企业长远发展的大利益。 三、体现格局境界的全局性思维 全局性思维就是立足本企业，放眼全社会，将自己企业的发展变化与行业、市场、社会、世界、人类发展紧密联系起来，进而达到把自己企业放在更大的外部环境来看的思维过程。全局性思维既是企业家正确处理局部与全局关系能力的体现，更是企业家格局、境界的综合体现。纵观当代优秀企业家，在进行全局思维时，一般采用的方法是微观宏观法和宏观微观法。 （一）微观宏观法 所谓微观宏观法就是企业家在进行战略思维时，从企业微观角度出发，通过由内到外，由小到大，寻找自身与外界宏观世界发展变化需求之间的联系，进而将企业战略设计的局部，融入到外界市场、社会、国家、世界、人类需求的全局之中进行思维，达到微观与宏观、局部与全局之间的有机统一，进而实现企业的战略追求。 作为中国企业家代表的张瑞敏，自1984年担任海尔冰箱厂厂长以来，在38年的企业经营历程中，进行了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略、生态品牌战略六次战略大转型，基本上是每七年进行一次战略调整，都使企业向更高层面实现了跨越，这在管理史上是非常鲜见的。尤其是2019年启动的生态品牌战略转型，是张瑞敏从做好家电制造这个“微观”到推动制造业工业互联网转型升级这个“宏观”的一次大跨越。2000年起，面对奔涌而来的网络化时代，张瑞敏清醒地提出了“三种颠覆”的观点：“互联网带来的‘零距离’将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆;互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆;互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，‘世界就是我的研发部’，这是对企业内部职能再平衡的颠覆。”基于对这“三种颠覆”的深刻认知，张瑞敏以“砸冰箱”的勇气，开始了“砸组织”的管理模式创新，2005年，他从中国传统文化中汲取智慧，融贯中西文化，提出了“人单合一”这一符合互联网和物联网时代的商业模式。“人单合一”的“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。在“人单合一”模式下，张瑞敏将自己亲手缔造的“海尔组织大厦”砸掉，去掉了企业中间管理层，将存在百余年的科层制彻底颠覆，并将企业管理者最重要的“三权”——用人权、决策权、薪酬权让渡给员工，搭建了一个“人人都有机会成为创业家”的平台，激发了每个员工的创新活力。“人单合一”商业模式提出的17年来，已经经历过1.0版的自主经营体、2.0版的利益共同体、3.0版的小微公司，4.0版生态链小微群，尤其是2019年4.0版的提出，标志着“人单合一”模式再次升华，成为第六次战略转型——生态品牌战略的理论基础。“人单合一”在海尔获得了成功，但张瑞敏没有将这一管理变革成果停留在满足海尔家电制造适应市场层面，他提出：要“让人单合一成为物联网时代引领的商业模式”。为此，海尔将“人单合一”的理论和技术，上升到制定工业互联网国际标准的实践。为了推进“人单合一”在制造业应用落地，海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台——卡奥斯（COSMOPlat），被ISO（国际标准化组织）、IEEE（电气和电子工程师协会）、IEC（国际电工委员会）三大权威标准组织确定为大规模定制模式国际标准制定者。 现在海尔已成为既为市场提供家电产品，也提供智能制造和大规模定制解决方案，实现了从家电制造商到工业互联网制造服务商的转型升级，海尔卡奥斯（COSMOPlat）用户全流程参与的大规模定制模式，已在海尔11个互联工厂成功落地，并孕育出建陶、房车等15类行业生态子平台，同时在全球20多个国家跨文化复制推广，服务全球企业达3万多家。《哈佛商业评论》认为，国际管理术语过去是美式的，后来是日式的，今后要习惯中国的——Rendanheyi（人单合一）。如果张瑞敏没有从微观到宏观的全局性思维，就没有海尔从制造业到引领世界工业互联网的战略转型升级新局面。 彼得·德鲁克说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长会被其经营者所能达到的思维空间所限制。” 一个企业家只有善于从微观到宏观，不断放大自己的思维空间，方能提升自己的全局思维。张瑞敏，正是运用基于让海尔的“人单合一”模式从服务海尔，到服务家电行业，再到服务制造业，进而成为引领物联网时代商业模式的思维理念，正确运用从微观到宏观的全局性思维，放大了自己的思维空间和格局，才使海尔本身的制造管理技术和管理模式成为推动世界工业互联网的引领者，使海尔成为引领青岛、山东乃至中国工业互联网产业的领军企业，海尔也实现了一次物联网时代的战略性跨越。 因此，当代企业家要想从容运用微观宏观法对全局性问题进行思维，就要具有由内向外，以企业为圆心，行业为半径，社会、国家、世界为圆周的思维空间，进而将外部世界的需求、信息转化为对企业战略环境，战略机会的有利要素，实现从微观到宏观，局部到全局的的有机融合，这样才能成为具有“胸怀企业，放眼世界”格局和境界的企业家。 |
