为什么员工和老板老是互相“看不爽”？

　　管理者经常会遇到下属“竟然连这种基本的常识都不知道”的困惑，明明是简单到不能更简单的事，下属在工作中仍然会出错，恨不得每件事都要自己亲自上阵。

　　这种以为某些事情员工应该知道而员工却不知道的情况，在心理学上有个专业的名词，叫“知识的诅咒”。很多不顺畅的交流，就是由此而来。

　　“知识的诅咒”一词源自奇普·希思和丹·希思的一篇同名论文（The Curse of Knowledge），指的是当一个人知道一件事后，他就无法想象自己不知道这件事时的状态。

　　而当你想把你知道的知识解释给别人的时候，因为信息的不平衡，你很难把自己知道的完完全全给对方解释清楚，感觉就是我们被知识“诅咒”了。

　　当然，这里的“知识”是个代指，不一定是真正的“知识”，也可以是信息、消息、情报等等。

　　不管你是与人面对面交流，还是借由某种产品与用户沟通，都应该避免 “知识的诅咒”，走出“我知道，别人不知道”的信息不对称盲区。以下三个方法可以助你掌握正确、高效地与他人沟通的技能。

切换角度，跳出固有认知格局

　　最典型的例子，就是喜力滋啤酒广告：

　　最开始，这个美国品牌的销售很不好，就请了广告大师霍普金斯想办法。

　　厂领导先请霍普金斯看他们的设备、发酵工艺等，介绍了很多特点和技术，但霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。然后厂家非常失望，觉得广告大师也爱莫能助了，可能没什么戏了。

　　可就在大家要走出工厂的时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到：空瓶子经过一个车间，正用高温的蒸汽进行消毒。

　　厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师的兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是啤酒生产的标准工艺，任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。

　　霍普金斯告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。

　　霍普金斯坚持使用这个方案，结果喜力滋凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个并不独特，但消费者不知道的卖点，一举夺得了市场第一品牌的地位。

　　喜力滋得到了消费者的普遍认可。其他啤酒生产商十分恼火，这种工艺不是喜力滋独有的，但是喜力滋捷足先登，宣传这个卖点，他们便不能继续用这个卖点卖自己的啤酒了。

　　为什么喜力滋的厂家感觉不到这是个卖点？就是因为他对整个啤酒工艺流程太熟悉了，觉得一切都是理所当然的。这就是典型的“知识的诅咒”。

　　遇到这种情况，可以跳出问题，切换不同的角度，或者引入新的视角。

　　你可能会觉得，切换角度说起来容易做起来难，怎样才能真正实现换位思考呢？

　　我的App刚上线时，收到了大量的用户反馈。很多用户反映说：“页面乱七八糟的，玩不了，App 的功能设置也不合理，很多内容根本不知道入口在哪儿。”就此问题，我特意与产品经理进行了一番沟通。

　　当时的产品经理告诉我：“App 的设置没有问题，是某些用户自己存在问题，他们需要多学习如何使用App，在掌握了一些App的使用技巧后，就会发现我们的App特别好玩。”

　　产品经理的这番言论，乍听起来似乎有几分道理，但实际情况是很多用户在无法找到入口时，想到的第一件事不是研究App，而是直接弃用。

　　客户觉得使用困难，产品经理为何觉得简单？因为他们学过专业的编程知识，头脑中已有对App的固有认知，对使用方法非常熟悉。

　　但是用户不同，大多数用户判断一个App 是否好用的标准，就在于前端界面的设计是否简单明了。如果找不到入口，就是不好用，逻辑十分简单直接。

　　上面这种场景似乎每个公司都似曾相识。为了真正切换到用户视角，找到解决问题的灵感，技术人员、设计人员、营销人员等，必须要不断与不同思维方式和知识背景的人跨界交流，才能实现升维思考。

　　管理者亦然，多与不同的大脑联机，才能走出思维桎梏，在战略战术上有清晰的认识，在管理过程中让员工理解、给员工赋能。

　　管理者在带团队时，经常犯的一个错误就是很少正面肯定员工。

　　员工突然辞职的情况在团队管理中屡见不鲜，寻根溯源，很多时候虽然管理者觉得该员工不错，但是很少提出表扬，反倒总是说员工工作态度不认真、工作方法有问题，等等。

　　这种沟通方式，很容易让员工对自己的工作能力产生负面评价，进而萌生辞职的想法。管理者要多给员工反馈，激发他们的工作热情。

　　管理者可能认为，我不说就是对你的默认，我批评你是为了让你能够有针对性的改进。要知道，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。

　　在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景，肯定他们的价值，才能让他们把具体的工作做好。

　　打破“知识的诅咒”，是领导力中很细小但很容易被忽视的一点。但是落到现实，领导力不就是怎么和人说话、怎么表扬人、怎么批评人、怎么布置工作、怎么开会、怎么创新等一系列技能的总和吗？

　　而这些技能都是有方法可循、有工具可用的。我最深的体会就是：决定一个团队走多远，取决于管理者的见识。